17 августа 2005 , Автор: Евгения Кулешова
«Оболонь», недавний лидер пивного рынка, некоторое время наблюдала, как конкуренты ее теснят и обходят. А с начала текущего года стала возвращать утраченное.
Этот год начался в компании «Оболонь» под знаком маркетинга. В конце прошлого года впервые были проведены масштабные комплексные маркетинговые исследования. Полученные данные стали основой для разработки новой маркетинговой стратегии компании на следующий год. Результаты изменений не заставили себя долго ждать.
В чем суть изменений, приведших к такому рывку, и как именно удалось их достичь?
Конкуренты замедленного действия
Долгое время компания «Оболонь» являлась безусловным лидером на отечественном пивном рынке. Несмотря на усилия многочисленных региональных компаний, киевское пиво было единственным сильным национальным брендом и хорошо продавалось во всех регионах страны. Поэтому в появлении на рынке в начале 2000 г. транснациональных конкурентов «Оболонь» особой опасности не увидела. Уверенности ей придавали несколько факторов.
Во-первых, за 20 лет работы (к тому времени) компания постоянно наращивала объемы производства. Растущий спрос всячески этому способствовал — пиво «разлеталось» мгновенно. Кроме того, еще на заре независимости Украины «Оболонь» сделала ставку на интенсивное развитие экспортного направления (сейчас она экспортирует свое пиво и напитки в 22 страны мира, за рубеж отправляется около 30% всей продукции).
Во-вторых, «Оболонь» располагала сильной торговой маркой. Сейчас на фоне интенсивных маркетинговых усилий транснациональных конкурентов подзабылось, что она была первой среди отечественных производителей пива, создавшей мощный национальный бренд.
В-третьих, компания имела хорошо разветвленную сеть дистрибьюторов. Большинство из них, занимающих сейчас лидирующие позиции на рынке, в свое время начинали с пива «Оболонь».
У транснациональных фирм изначально решающим конкурентным преимуществом был профессиональный маркетинг. Но, имея богатый многолетний опыт работы на мировом пивном рынке и значительные финансовые ресурсы, они быстро начали подтягивать остальные направления.
В итоге к 2004 г. стали появляться сигналы о том, что позиции «Оболони» ослабевают. Объем продаж компании продолжал увеличиваться. Однако рост обеспечивался преимущественно за счет регионов. На киевском же рынке, где позиции марки традиционно были самыми сильными (по данным розничного аудита компании MEMRB, в 2004 г. «Оболонь» занимала около 35% столичного рынка), наметилось снижение количества потребителей, предпочитающих «Оболонь» другим пивным брендам. Исследования показали, что «Оболонь» как столичная марка пива обладает определенным преимуществом именно вне Киева. В столице ТМ «Оболонь» — традиционный местный бренд. И поэтому город является для «Оболони» лакмусовой бумажкой здоровья бренда — первые сигналы кризиса всегда будут проявляться здесь.
О причинах Елена Гарбарчук, директор по продажам и маркетингу «Оболони», сказала так: «Долгое время компания удерживала лидерские позиции, используя старые ресурсы. Но когда конкуренты подтянули производство и дистрибуцию, раскрутили свои бренды, то смогли догнать «Оболонь» по тем направлениям, в которых раньше она была сильнее. Сама «Оболонь» без полноценной маркетинговой поддержки начинала терять позиции. Проведенные в прошлом году маркетинговые исследования показали следующие тенденции: такой показатель, как «предпочтение марки», у ТМ «Оболонь» стал снижаться, а у остальных марок продолжал расти или находился на прежнем уровне. Подобные тенденции обязательно должны были повлиять на объемы продаж: по нашим подсчетам, без срочных мер по устранению этого пробела марка начала бы «падать» уже в мае этого года».
Борьба за партнеров
«За годы существования «Оболони» на рынке ее партнеры-дистрибьюторы значительно выросли. Они требовали другого отношения к себе, более дифференцированных условий работы, новых возможностей для развития, — рассказывает Елена Гарбарчук. — Кроме того, наши конкуренты начали интенсивно развивать свою дистрибуцию, «перехватывать» партнеров. Поэтому, чтобы не потерять самых сильных дистрибьюторов, за них пришлось бороться».
На самом деле систематизировать работу с дистрибьюторами «Оболонь» начала 2,5 года назад, еще до тревожных маркетинговых «звонков». Обратная связь, сообщавшая о том, что в этом направлении деятельности не все благополучно, оказалась намного короче, чем от конечных потребителей. Первым делом был проведен отбор партнеров, и среди более чем 1000 компаний выделены наиболее сильные. Внедрена система единого ценообразования, за каждым дистрибьютором закрепили определенный регион, открыли склады ответственного хранения, ввели планирование поставок, разработали показатели контроля деятельности дистрибьюторов, изменили систему мотивации и определили перспективы их развития.
В этой работе «Оболонь» не отстала от конкурентов. Поэтому своевременная реакция позволила сохранить большую часть сильных дистрибьюторов. Сейчас уровень взвешенной дистрибуции «Оболони» составляет 95% (что, по сути, является максимальным показателем). К тому же компании удалось сохранить свою долю в портфеле многих дистрибьюторских компаний. Поэтому сейчас, когда лидеры пивного рынка находятся в стадии формирования системы эксклюзивных дистрибьюторов, прежние наработки дают «Оболони» значительные преимущества. Те дистрибьюторы, в портфеле которых доля этой марки самая высокая, вероятнее всего отдадут предпочтение именно ей.
Однако не исключено, что если бы компания начала формировать систему раньше, то смогла бы закрепить за собой всех сильнейших дистрибьюторов еще до того, как ими «занялись» конкуренты. Ведь большинство из них изначально выходили на рынок только с продукцией «Оболони».
Маркетинговый парадокс
Уникальность ситуации 2004 г. заключалась в том, что показатели дистрибуции и узнаваемости марки были максимально высокими. Среди всех пивных брендов по показателям «объем продаж», «лояльность», «узнаваемость» и «потребление» бренд «Оболонь» имел самые высокие рейтинги. При этом рост продаж замедлился. Ключ к решению проблемы стали искать в имидже марки и маркетинге. И, как показали последующие события, не ошиблись.
Прежде всего из-за узости портфеля брендов (у «Оболони» их было всего три — «Оболонь», HIKE (выведен в прошлом году) и премиальный «Магнат») компания не могла полноценно конкурировать с транснациональными производителями, имеющими в украинских портфелях до 7-8 брендов. При этом их бренды позиционировались на довольно узкие целевые группы потребителей в отличие от «Оболони», аудитория которой была весьма широкой.
Следующей причиной явилось то, что конкуренты начали посягать на нишу «настоящего украинского пива», которую традиционно занимала «Оболонь».
И наконец сам рынок пива стал приближаться к насыщению. «Сейчас отрасль будет расти не более чем на 10-15%, — отмечает Елена Гарбарчук. — Следовательно, без серьезных маркетинговых усилий дальше развиваться компания не сможет».
У «Оболони» долгое время приоритетом было расширение производственных мощностей, маркетинг не финансировался в должном объеме: не проводились системные исследования, новые продукты зачастую выводились без маркетинговой поддержки, а сам маркетинг по сравнению с продажами играл второстепенную роль.
Сложно спорить с тем, что на рынке FMCG маркетинг изначально должен быть приоритетным. Но при ограниченных ресурсах отечественного производителя преждевременное усиление работы по продвижению товара могло обернуться стратегической ошибкой. Отдав ему первенство, компания рисковала отстать в формировании системы дистрибуции и потерять сильных торговых партнеров. После этого при снижающихся дистрибьюторских показателях маркетинговые усилия не отрабатывали бы свой ресурс на 100%. Поэтому в первую очередь компания нарастила свои производственные мощности и усовершенствовала систему продаж. А то, что активизация маркетинговых усилий за полгода дала хороший результат, подтвердило: компания не прогадала в выборе приоритетов.
Каждому бренду свое место
К положительным переменам последнего времени привели комплексные меры.
В первую очередь была систематизирована и структурирована деятельность маркетингового отдела: организована работа по проектному принципу. Теперь каждым брендом занимается отдельная группа специалистов во главе с бренд-менеджером, проводятся регулярные исследования, привлекаются внешние маркетинговые агентства.
Далее на основе полученных в ходе исследований данных были определены проблемные зоны существующих брендов и откорректированы маркетинговые стратегии для каждого из них. Например, не прожив и года, был перепозиционирован HIKE, коммуникация «Оболони» стала более системной и комплексной.
В конечном итоге компания разработала общую маркетинговую стратегию. Например, сейчас предполагается увеличивать прибыльность за счет повышения добавленной стоимости продуктов. Поэтому существующие бренды начинают позиционировать в более дорогих ценовых сегментах и отводить друг от друга. Так, флагманский бренд «Оболонь» теперь позиционируется в сегментах «средний» и «выше среднего». А для закрытия освободившихся низших сегментов было принято решение вывести новый бренд без привязки к ТМ «Оболонь». Так в августе этого года увидело свет пиво «Десант».
Все эти маркетинговые шаги выглядят довольно стандартно и скорее напоминают работу над ошибками, чем серьезные новации. На «Оболони» это тоже понимают, но особого смущения не испытывают. По мнению специалистов компании, кроме стандартных маркетинговых технологий, которыми пользуются все, у компании есть уникальное конкурентное преимущество — имидж «настоящего отечественного производителя». Хотя потребителю, наверное, трудно понять, чем завод «Оболонь» более «национальный», чем, например, черниговская «Десна» или Львовская пивоварня.
Но руководство «Оболони» уверено в своей правоте. Например, для того чтобы полноценно конкурировать с иностранными брендами в премиум-сегменте (такими как Tuborg, Stella Artois и др.), «Оболони» стоило бы обзавестись собственным лицензионным брендом. Но разбавлять портфель иностранными лицензионными марками компания не спешит.
Пока никто не может сказать, чем обернется для «Оболони» эта ее позиция — потерями или преимуществом. Судьей выступит потребитель.
Реанимация имиджа
Данные маркетинговых исследований позволили компании определить «болезни» существующих брендов и откорректировать маркетинговую стратегию. Флагманским брендом, приносящим основную прибыль, в марочном портфеле компании остается ТМ «Оболонь». Несмотря на всю критику, до сего времени она — самая сильная марка по объемам продаж на отечественном рынке.
Проблемы имиджа марки были связаны с ассортиментной, ценовой политикой, дистрибуцией, коммуникацией. Отсутствовала единая мощная коммуникация о том, что «Оболонь» является лидирующим среди прочих брендов, выбором большинства, классическим образцовым продуктом. В последние годы вся внешняя коммуникация компании решала тактические задачи. Реклама не была направлена на определенную аудиторию, несла разные смысловые и эмоциональные посылы.
В первую очередь изменения коснулись ассортиментной, ценовой, дистрибьюторской политики и коммуникаций с целевой аудиторией.
Ассортиментная политика. Исследования показали, что бренд для потребителя — это не существовавшие 17 наименований пива «Оболонь», а значительно меньше. Большой ассортимент «размывал» лицо бренда, перегружал линейку и не всегда давал отдачу в виде объема продаж. Поэтому было принято решение: в основной линейке «Оболони» оставить лишь 6 позиций («Світле», «Соборне», «Преміум», «Оксамитове», «Міцне», «Безалкогольне»).
Дистрибуция. На сегодня приоритетной задачей дистрибуции является улучшение мерчандайзинга, особенно на высококонкурентных рынках крупных городов Украины. Улучшенное оформление фирменных торговых точек.
Коммуникационная стратегия. В коммуникациях с потребителем классическая линейка «Оболони» позиционируется как «Пиво твоєї Батьківщини» — лидер рынка и классика национального пивоварения. Так это пиво позиционировалось и раньше. Но из-за размытости коммуникаций это сообщение не стало стойким атрибутом торговой марки.
Первым этапом построения нового имиджа марки «Пиво твоєї Батьківщини» стала рекламная кампания «Наши за границей». Поскольку к ее началу ситуация с имиджем бренда была сложной, такая «легкая» креативная идея должна была подготовить почву для последующего более масштабного креатива. Вторым этапом построения нового имиджа станет более масштабная рекламная кампания с использованием различных каналов коммуникации и новых для рынка пива инструментов.
Паспорт рывка
Уже по итогам шести месяцев текущего года по сравнению с аналогичным периодом прошлого «Оболонь» увеличила показатель «рост доли на внутреннем рынке» на 4,5%, опередив ближайших конкурентов (рост «САН Интербрю» за этот же период составил 1,4%, «Сармата» — 0,6%, ВВН потеряла 2,5%).
По темпам роста продаж «Оболонь» также вышла вперед. Если весь рынок за первые полгода по сравнению с прошлым годом вырос на 18,5%, то рост «Оболони» составил 41,9% («САН Интербрю» продала больше на 21,6%, «Сармат» — на 25%, ВВН уменьшила продажи на 1,1%).
источник http://www.companion.ua/